文 | 解码Decode
12月10日，泡泡玛特的人事公告像一颗石子投入双轨赛道的湖面。
69岁的吴越 ，这位一手将LVMH在华营收从不足10亿推至千亿规模的「奢侈品中国教父」 ，正式出任泡泡玛特非执行董事，三年任期内将拿到300万港元薪酬。
这一数字 ，相当于泡泡玛特6万个基础盲盒的销售额 ，或1.5万名核心Z世代用户的年均消费总和 。
市场没有意外 。早在2025年3月的财报电话会上，创始人王宁就抛出了那句耐人寻味的话：我们正在拆解LV500亿生意的底层逻辑。而三个月后 ，LVMH旗下百年皮具品牌MOYNAT与Labubu联名的限量包袋 ，以1.2万元均价上市即售罄，更像是这场跨界合作的压力测试 。
吴越的履历本身就是一部中国奢侈品行业的扩张史 。
1993年搭建Dior香水中国分销体系 ，2005年掌舵LVMH大中华区后 ，主导了70余个奢侈品牌的本土化落地，见证了中国奢侈品消费从身份炫耀到自我表达的迭代。
泡泡玛特请他来 ，答案清晰且迫切 。当潮玩行业的增长天花板触手可及时 ，试图借奢侈品的圈层运营、稀缺性制造、文化溢价三板斧，完成从盲盒巨头到潮流奢侈品的阶级跃迁 。
但这场看似降维赋能的合作，从一开始可能就埋下了基因互斥的种子：
潮玩的核心是「快周转的情感消费」 ，奢侈品的本质是「慢沉淀的价值符号」 ，两者的底层逻辑冲突，远比想象中更尖锐。
底层逻辑碰撞
《因为独特》一书中曾提到过王宁对于消费的理解 ，他认为消费其实就两件事情：满足感和存在感 。满足感是基础的 ，也许是物质满足，也许是精神满足 。存在感就属于 ，你需要告诉别人你是谁。
从这个角度可以理解王宁为何一直坚持要把门店开在LV旁边 ，潮玩与奢侈品虽然都属于赚「存在感」的钱，但money也有new和old之分 ，差别在于消费者为之买单的内因 。
奢侈品的溢价构成里 ，包含40%的材质与工艺，如LV的Monogram帆布抗撕裂工艺 ，或者Hermès Birkin的72小时手工缝制标准；35%的品牌历史与文化贡献（LV 160年的旅行基因 、Chanel与可可・香奈儿的女性主义叙事） ，最后才是稀缺性与圈层运营贡献的25%溢价 。
换言之，奢侈品的高价从来不是定价游戏，而是价值锚点的结果。而泡泡玛特的溢价逻辑当前几乎完全建立在IP 情感共鸣上。
泡泡玛特产品的生产成本 ，材质与工艺占比不足15%（核心材质为PVC树脂 ，单价约8元/公斤），剩余85%的价值来自IP形象设计 、盲盒营销与用户社交属性 。
这种无硬壁垒溢价的脆弱性 ，在2022年推出的MEGA珍藏系列上已得到验证：1000% SPACE MOLLY可口可乐的发售价为5999元 ，发售时曾被炒过万元，三个月后在二手市场报价落回原价附近 。
吴越的到来似乎能为泡泡玛特寻求一丝缝补脆弱的可能 ，但首先他要清楚的知道奢侈品与潮玩之间品牌叙事的断层 ，以及有办法修补它。
吴越擅长为奢侈品赋予「可延续的价值主张」，Dior的「新女性主义」、LV的「旅行梦想家」 ，均能跨越年龄与时代 。
但泡泡玛特的IP叙事始终停留在轻量化情感层面 。
Molly的「傲娇公主」人设 、Labubu的「萌系怪兽」形象 ，缺乏奢侈品所需的深度文化内涵。若强行将 Labubu 包装为「暗黑森林守护神」，本质是无根基的叙事嫁接 ，既会让核心粉丝产生违和感 ，也无法打动对品牌历史有刚性需求的高端用户 。
尤其是面对完全两个不同属性的受众时 。
泡泡玛特的用户画像呈现出鲜明的年轻 、低客单、高频次特征。
15-30岁群体占据了泡泡玛特核心用户的73%，其中超七成是学生与初入职场者 。他们的特点是购买决策快（平均耗时不足3分钟），对「拆盒惊喜」（占比45%）与「社交分享」（占比32%）没有抵抗力 ，缺点则是年均消费不高（ 500-2000元） 。
而奢侈品的核心客群完全是另一番图景。
贝恩咨询《2025中国奢侈品市场报告》显示 ，35岁以上高净值人群贡献了奢侈品市场76%的销售额，其年均消费超10万元 ，决策周期平均为21天 ，核心诉求是「身份象征」（占比58%） 、「品质确定性」（占比31%）与「专属体验」（占比11%） 。
两个群体的重叠度低到惊人：仅8%的奢侈品消费者购买过潮玩，且79%的购买动机是送礼给晚辈；而泡泡玛特用户中 ，Z世代（1995-2009年出生）占比超过70% 。如同MOYNAT与Labubu联名的限量包袋 ，72%被MOYNAT的老客买走了，仅18%来自泡泡玛特核心粉丝群。
奢侈品的门槛
奢侈品消费的核心是圈层认同 ，高净值人群对品牌的选择具有强烈路径依赖。他们可能不会为一个塑料玩具支付千元价格 ，除非它背后有可被认可的品牌历史或工艺壁垒 。
MOYNAT与Labubu的联名售罄，本质是MOYNAT的品牌背书 + 限量100只的稀缺性 ，而非Labubu本身的高端价值 ，这种借船出海的成功，无法复制到泡泡玛特自有产品上 。
按照王宁对泡泡玛特的规划，从杂货铺到渠道商最后才是品牌 ，虽然同奢侈品一样做的都是零售生意 ，但泡泡玛特的成功，建立在高频上新 + 规模化生产的快周转模型上。
每年推出超500款新品 ，单个IP的研发生产周期仅3-6个月 ，通过2000+机器人商店 、线上电商实现快速铺量，库存周转天数维持在90天左右 ，毛利率约70% 。
而奢侈品的价值逻辑里有一条则是慢工出细活 。
LV一款经典手袋的研发周期可达18个月 ，Hermès的手工匠人培训需5年以上，供应链强调小批量+柔性生产 ，库存周转天数普遍在360天以上 ，毛利率超85%。
这种低周转高毛利的模式，与泡泡玛特的高周转中毛利形成天然对立 。
对泡泡玛特来说 ，试图解决上述对立首要面对的就是三个现阶段看似无解的难题：
上新速度与稀缺性的矛盾、供应链升级的成本压力以及渠道承载能力的错配 。
潮玩IP的生命力在于新鲜感 ，Molly 、Dimoo等核心IP已运营超10年，2024年新品贡献率同比下降12%，审美疲劳迹象明显。若为追求奢侈感放缓上新 ，IP老化将加速；若维持高频上新 ，又与奢侈品「经典化 、稀缺化」的逻辑相悖 。
奢侈品对材质与工艺的要求，将推动泡泡玛特的生产成本提升3-5倍 。以一款千元级产品为例 ，若采用进口树脂+手工涂装 ，单只生产成本将从20元飙升至100元以上，而定价若超1500元 ，又会超出潜在用户的接受范围。
泡泡玛特80%的渠道（大众化门店、机器人商店）客单价承载能力不足500元 ，无法适配千元级产品；若关闭这些渠道，开设单店成本超千万元的高端旗舰店 ，又会失去下沉市场的增长动力 。2025年第三季度 ，泡泡玛特中国区收入同比增长185%-190%，其中下沉市场贡献了60%的增量 。
换句话说 ，泡泡玛特自认有奢侈品的基因 ，但如何把丑玩具卖出鳄鱼包包的价格，这个门槛给它一把梯子都迈不过去。
关键在于，如果泡泡玛特决心转型 ，那么它身后的追逐者可能做梦都会笑醒。
潮玩赛道的内卷加剧 ，表现为奇梦岛 、名创优品等竞争对手通过「原创IP+低价策略」（盲盒单价低至49元）抢占大众市场 。海关总署数据显示，2025年前三季度中国潮玩出口额超500亿元 ，市场集中度持续下降 。若泡泡玛特放弃大众市场 ，将给竞争对手可乘之机。
而且奢侈品品牌也没闲着，推出潮牌支线（如LV的Louis Vuitton x Supreme联名） 、低价配饰（定价5000元以下的钥匙扣、挂件） ，直接瞄准Z世代高端用户 。
一个可能的结果是 ，由于在品牌影响力、渠道资源上均处于劣势，泡泡玛特的奢侈化可能陷入「高端打不过 、低端守不住」的夹缝 。
尾声
泡泡玛特引入LV高管吴越的奢侈化转型 ，本质是一场价值重构的实验 ，而非简单的价格提升。
但潮玩与奢侈品的底层逻辑冲突，又决定了这场转型不可能是拿来主义的成功 ，需要泡泡玛特在快与慢 、高与低、情感与价值之间找到精妙的平衡 。
奢侈品的核心是时间的复利 ，LV用160年沉淀旅行文化，Hermès用百年打磨手工工艺；而潮玩的核心是时代的红利，依赖Z世代的情感共鸣与社交需求 。
吴越的价值 ，不在于将LV的模式直接复制到泡泡玛特 ，而在于用奢侈品的价值构建思维，为潮玩注入可延续 、可感知 、可收藏的核心价值。
未来3年将是这场转型的关键窗口期 ，若能成功搭建双轨并行的生态体系 ，泡泡玛特可能开创潮流奢侈品新赛道，实现从潮玩巨头到文化消费集团的跃迁；若陷入两头不讨好的困境 ，则可能面临核心用户流失、财务压力加剧 、行业地位下滑的多重危机 。
这场赌局的最终赢家 ，从来不是奢侈品经验，而是能否坚守潮玩的IP初心 ，同时敬畏奢侈品的价值逻辑 。
在情感共鸣的基础上 ，构建工艺 、文化、体验的三重壁垒，让潮玩不再是「转瞬即逝的潮流」 ，而是「值得传承的收藏」。这 ，才是泡泡玛特奢侈化转型的终极答案 。
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评论列表（4条）
我是视听号的签约作者“华发囚徒”！
希望本篇文章《LV高管空降泡泡玛特：潮玩巨头的奢侈化赌局，到底在赌什么？》能对你有所帮助！
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