娃哈哈集团的内部纷争，迎来了新的节点。
就在10月10日晚 ，宗馥莉被曝已于9月12日向娃哈哈集团有限公司辞去公司法定代表人 、董事及董事长等相关职务 ，并已通过集团股东会和董事会的相关程序 。娃哈哈集团相关人士向21世纪经济报道记者确认为“属实” 。
也有消息人士称，宗馥莉此番辞职 ，主要是因为娃哈哈商标使用权“不合规 ” ，宗馥莉决定经营自己的品牌“娃小宗 ”。
另有消息称，原宏胜集团法务部长许思敏将接任娃哈哈集团董事长等职务 。
种种信号 ，都揭示了娃哈哈集团内部矛盾进一步公开化 、白热化 。
天眼查任职信息显示 ，宗馥莉名下关联210余家企业，其中200余家为存续或开业状态 ，包括娃哈哈商业股份有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司 、杭州娃哈哈集团有限公司等 ，宗馥莉在上述企业中分别担任董事长 、总经理等职务，并持有10余家企业股份。
或另立门户
值得一提的是 ，这已经是宗馥莉第二次选择辞职 。
此前的2024年7月 ，宗馥莉的一封请辞信在网上流传，由于公司部分股东“对其经营管理娃哈哈集团的合理性提出质疑 ” ，宗馥莉决定辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务 ，“不再参与公司经营管理 ” 。
这场请辞风波，以宗馥莉不久后正式出任娃哈哈集团法定代表人 、董事长兼总经理等职务而告一段落 ，也被市场解读为宗馥莉意在“以退为进”。
现阶段 ，从股权架构看，娃哈哈集团有三方股东：宗馥莉持股29.40% ，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持股46.00% ，娃哈哈集团基层工会联合委员会持股24.60% 。
而宗馥莉再次辞职，将娃哈哈集团股东之间的矛盾进一步公开化 ，更让外界开始猜测其下一步意图和动作 。
事实上 ，从“娃哈哈 ”商标争议看，宗馥莉的辞职决定，也并非无迹可循。
就在一个月前 ，就有信息显示 ，宗馥莉实控的宏胜饮料决定启用新品牌“娃小宗 ”。
9月13日，杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司“关于开展2026销售年度经销商沟通工作的通知”的一份内部文件流出 ，其中提到 ，“自娃哈哈集团创始人离世后，公司一直努力推进解决各项历史相关遗留问题 。 ”为维护“娃哈哈 ”品牌使用的合规性 ，公司决定从2026年新的销售年度起 ，更换使用新品牌“娃小宗” 。
文件还提及 ，“在现行股权架构下 ，‘娃哈哈’商标的使用，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意 ，否则任何一方均无权使用。 ”
目前 ，“娃哈哈 ”品牌商标价值超过900亿元 。
面对这一烫手山芋，宗馥莉选择退出“娃哈哈”，自立门户推出新品牌“娃小宗 ” 。
一个耐人寻味的细节是 ，今年5月12日，娃哈哈集团官方公众号“娃哈哈家园”（现更名“哈哈号角 ”）发文中 ，“娃小宗 ”一款无糖茶饮料已经亮相 ，口味为“凝香乌龙”。
难解的民企传承困局
结合2024年宗馥莉正式接棒以来的一系列战略调整轨迹，本次事件折射出的困境 ，远非表面职务变更这么简单 。
“企二代 ”的接班 ，从来都不只是权杖交接，血缘传承这么简单 。从企业治理视角审视 ，与国有企业成熟的职业经理人体系不同 ，民企的传承往往伴随着控制权 、经营理念与企业文化的深层博弈。
宗馥莉自2004年归国后，便以“实习生 ”身份深入娃哈哈基层 ，历经近二十载的漫长培养周期 。期间 ，她主导推出的KellyOne个性化定制饮料、跨界AD钙奶冰淇淋等创新尝试，无不彰显其对接年轻消费市场的渴望 。
她通过更名旗下公司 、调整管理架构等方式推进改革，但遭遇员工反对 ，争议焦点集中在“掏空娃哈哈”的质疑。 在父亲宗庆后去世后 ，公司股权架构也回归三方平衡：宗馥莉接过宗庆后所持娃哈哈集团29.40%的股份，杭州上城区文商旅投资控股集团有限公司持股46.00% ，娃哈哈集团基层工会联合委员会持股24.60% 。但因员工持股会股权未完成变更 ，宗馥莉目前仍面临法律纠纷和内部阻力 。
包括核心成员严学峰被调查等事件，均反映出集团内部的动荡。从公开数据看 ，宗馥莉掌舵的宏胜饮料集团曾创下集团三分之一的营收占比 ，证明其并非缺乏实战能力的“空降兵 ”。但当她进入更为庞大的娃哈哈主体，面对父亲宗庆后数十年构建的深度分销网络与稳固管理文化 ，任何结构性调整都可能牵一发而动全身 。
娃哈哈的治理结构 ，长期以来带有深刻的创始人烙印 。创始人宗庆后以“家文化 ”管理著称，事必躬亲的经营模式 ，在企业发展初期成效显著 ，却也导致现代企业制度建设的相对滞后。当企业规模突破800亿元时，这种高度集权模式必然面临效率瓶颈 。
宗馥莉的西方管理教育背景，更倾向于制度化 、流程化的治理模式 。她曾公开表示 ，企业需要从“人治”走向“法治” ，虽然去年7月初曾发生短暂的辞职风波，但很快平息。然而 ，过去一年来 ，宗馥莉一直在毫不停歇地强化她对娃哈哈集团的掌控 。
今年7月，三位“同父异母弟妹 ”的现身 ，将宗馥莉置于巨大的漩涡中心 ，娃哈哈集团也遭遇了创立三十多年来前所未有的风暴 。这一次，目前看宗馥莉未能平稳过渡 ，令人唏嘘。
事实上 ，企业二代接班与原有体系的碰撞，实质是两种管理哲学的较量 。从子公司职务调整的细节观察 ，一般会通过释放部分子公司管理权 ，为引入更专业的职业经理人团队腾出空间，同时强化企业二代自身在核心战略层面的把控力 。
类似案例在中国民企传承中屡见不鲜。碧桂园杨惠妍历经十余年渐进式接班，才完成从父亲杨国强手中接棒；新希望刘畅在父亲刘永好构建的“联席董事长+联席CEO ”机制护航下 ，才顺利完成企业转型 。
这些案例揭示了一个共性：代际传承需要设计科学的过渡机制 ，而非简单的职位更替，更不是靠血缘的捆绑 。纵观当代中国民企传承现状 ，二代接班人普遍面临三大核心挑战：
一是战略重构与创新尝试的冲突。老一代企业家凭借对市场机会的精准把握构建商业帝国 ，某种程度上是时势造英雄，也有时代红利的天时地利 ，接班人面临的则是品牌年轻化与数字化转型的新型挑战 ，必然要求对传统渠道和产品结构重构，能否平衡好各方利益格局至关重要。
二是新旧团队融合的治理难题 。 创业元老与新生代管理团队的磨合 ，几乎是所有民企在传承过程中的普遍痛点 。如何建立既能保持企业内核 ，又不失创新活力的组织架构，是宗馥莉们面临的巨大考验。
三是在公司治理的合规层面 。9月13日 ，杭州娃哈哈宏辉食品饮料有限公司的一份内部文件流出 ，其中提及，自娃哈哈集团创始人离世后，公司一直努力推进解决各项历史相关遗留问题 。为维护“娃哈哈”品牌使用的合规性 ，公司决定从2026年新的销售年度起 ，更换使用新品牌“娃小宗 ”。在现行股权架构下，“娃哈哈 ”商标的使用 ，须获得娃哈哈集团全体股东的一致同意 ，否则任何一方均无权使用 。
目前，哪一方对于娃哈哈商标的使用具有决定权 ，依然难以确定 ，但可能是宗馥莉决定另起炉灶的重要导火索 。她创立的“娃小宗”能否再造辉煌，也值得关注。
但无论如何 ，宗馥莉的职务变动 ，为中国家族企业治理升级展现了一个观察窗口 。代际传承不是终点，而是企业治理模式迭代的新起点 。从世界范围内 ，洛克菲勒家族、穆里耶兹家族等百年家族的延续 ，依靠的正是所有权与经营权分离的现代企业制度，通过家族宪法、家族办公室等机制，既保持家族对企业的控制 ，又确保专业人才为企业注入持续活力。
对于创业38载的娃哈哈来说 ，未来建立清晰的决策机制与权力过渡方案，比选定接班人更为关键 。因此 ，宗馥莉的“进退 ”不是终点 ，当外界的目光不再聚焦在接班人或者创始人身上，娃哈哈才能真正完成现代化治理的蜕变 。
来源：21世纪经济报道
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